プロジェクトマネジメントでは、日々トラブルが発生します。
PMPは、その兆候に適切に対応し、トラブルの影響を最小化しなくてはなりません。
そこで、私がこれまでのプロジェクトで学んだ予兆について、その注意点をシェアします。
今回のテーマは「若手担当者の曖昧な認識に注意すべき」です。
プロジェクトを進める中で、若手担当者への状況確認が必要なことがあります。
その時に、彼らから「私は～の認識なので大丈夫です」という報告を受けたことはありませんか？
私もかつてそのような報告を受け、その「認識」が他の関係者に伝わっておらず問題になりかけたことがあります。
私が若手だった頃も、仕事の進め方を上司に確認されることがよくありました。その時に忙しいと、先に述べたような報告をすることもありました。
今回は、なぜ若手担当者がこのように報告するのか、私の経験を元に考察します。
若手の思考: 希望的観測
若手担当者は、失敗経験の少なさから楽観的に考えがちです。これが希望的観測につながり「上手くいくはず」「問題ないはず」と考えます。
例えば、「誰がいつまでに何をするのか」が決まっていなくても「誰かがやっているはず」と報告することがあります。
私も若い頃、非常に楽観的でした。根拠のない自信や他力本願な考えが問題につながったことが何度かあります。
PMIの倫理的意思決定フレームワークでは、事実確認が重要です。
PMPは若手担当者の報告を「それは事実か」と再確認することで、希望的観測によるトラブルを察知する必要があります。
若手の言い訳: 言ったはず
若手担当者、特に優秀な人ほど記憶力や理解力が高いです。
しかし、それが調整時に逆効果になることがあります。なぜなら、相手も自分と同じ能力があると考えるからです。
相手の記憶力や理解力が低い場合、優秀な若手の「言ったはず」という主張は通用しません。
特に顧客や上級職の場合、「聞いていない」と一蹴されることがあります。
私も若い頃、上司に「説明したのに聞いていない相手が悪い」と反論したことがあります。
PMPとしては、若手担当者の意見に理解を示しながら、正論が通用しない相手がいることを教える必要があります。
そして、「言ったはず」という状況でトラブルを未然に防ぐため、相手が理解しているか確認し、言った通りに動いているかを監視することが大切です。
まとめ
若手担当者の曖昧な認識には、希望的観測や「言ったはず」という自分本位な考え方があります。
私の経験から、このような認識を変えるには、トラブルの経験が必要かもしれません。
そう考えると、PMPとして若手担当者を育成するため、重大なトラブルを避けつつアドバイスをすることも重要です。
明日からの実務で少し実践してみたいと思います。